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價值鏈分析：三種方法各有利弊
中國稅務報 2018年2月23日星期五
史蒂夫·荷 王迎
價值鏈分析如同轉魔方
價值鏈是一個工具，用于確定各集團公司之間的特征關系。經(jīng)濟合作與發(fā)展組織在最新的利潤分割草案中指出，所有商業(yè)運作都可以通過價值鏈來表述，許多跨國企業(yè)集團都是通過其全球價值鏈開展業(yè)務運作的。而價值鏈分析是對跨國企業(yè)集團業(yè)務活動所做的一種端對端式的分析，展示了各項業(yè)務活動之間如何交互運作，集團實體如何創(chuàng)造價值，以及集團利潤如何在全球價值鏈上分配的整體視圖。
通俗地說，價值鏈分析是一個復雜而多變的過程，如同轉魔方，需要同時考慮多個不同的面和顏色。因為價值鏈上的價值是由許多集團公司共同創(chuàng)造的，而這些價值埋藏在整個集團運作和技術流程的各個環(huán)節(jié)中，分析時需要充分考慮每個環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值因素。因此，跨國企業(yè)的轉讓定價文檔要與其業(yè)務實質相符，每一個價值創(chuàng)造因素都要與實際利潤分配相匹配。
分析跨國企業(yè)的價值鏈就像轉魔方，每一小塊顏色都代表一項由一個或多個集團公司創(chuàng)造的價值。合理的價值鏈分析結果應該是價值創(chuàng)造、經(jīng)濟活動以及利潤分配的完美匹配。跨國企業(yè)可以考慮使用上述一種或多種方法相結合來分析價值鏈，從而獲得全方位的分析結果和整體視圖。
價值鏈分析可反映出關鍵價值驅動因素對跨國企業(yè)的業(yè)務、部門以及經(jīng)營活動的影響，并確定關鍵價值驅動因素對價值創(chuàng)造過程的相對貢獻，可以用于關聯(lián)交易定價、檢驗關聯(lián)交易實際結果，以及確定各集團公司對整體價值鏈所作的貢獻。
方法一：財務比率分析法
基于多年分析跨國公司價值鏈的實踐經(jīng)驗，我們?yōu)榭鐕窘榻B三種主要的價值鏈分析方法，跨國公司可結合實際情況選擇使用，來分析中國實體所屬的全球價值鏈。
通過評估中國子公司4個財務比率是否匹配，來分析各集團公司的相應價值貢獻，分析價值創(chuàng)造是否與利潤回報相匹配。如果不相匹配的比率越大，稅務機關對中國子公司的利潤回報所產(chǎn)生的質疑也就越大。跨國企業(yè)應在其轉讓定價報告中（通過價值鏈分析）對這種情況作出相應解釋。
這4個財務比率是：集團公司銷售額與跨國公司總銷售之比率（銷售率）； 集團公司息稅前利潤與跨國公司總息稅前利潤之比率（息稅前利潤率）；集團公司毛利與跨國公司總毛利之比率（毛利率）； 集團公司人數(shù)與跨國公司總人數(shù)之比率（人數(shù)率）。需要說明的是，這里的集團公司指設立在各國（地區(qū)）的母公司，跨國公司指全球總部。
舉例來說，某跨國公司在荷蘭、中國、英國、德國設有集團公司，荷蘭僅有10％人數(shù)率，卻占有跨國公司總息稅前利潤的43％和總毛利的38％，而中國的人數(shù)率為58％，卻只獲得7％的息稅前利潤和10％毛利。如假設人員數(shù)量是利潤分配的唯一因素的話，以上的嚴重不匹配情況應向各利益相關者（例如稅務機關）予以解釋。
上述情況一出現(xiàn)，就會導致稅務機關對這種不匹配比率予以質疑。因此，跨國企業(yè)應在其稅收/轉讓定價報告中（通過價值鏈分析）對這種情況作出相應的解釋。
再以人數(shù)率這一財務比率為例，XYZ集團是一家全球頂級電子商務公司。其母公司設在中國內地，在中國香港、開曼群島和其他國家都有分支機構。XYZ集團2016財年總息稅前利潤約為40億美元，整個集團2016財年期間雇用了3萬名員工。也就是說，平均每名員工大約創(chuàng)造了13.3萬美元的息稅前利潤。
假設XYZ中國公司共雇用2萬名員工，在2016財年期間，這些員工在中國每年應創(chuàng)造約27億美元的息稅前利潤。以此類推，假設在中國香港、開曼群島和其他國家各雇傭1000人、10人和8990人，那么其對相應的息稅前利潤應分別為1.3億美元（13.3萬美元/人×1000人），133萬美元（13.3萬美元/人×10人）和12億美元（13.3萬美元/人×8990人）。因此，按照人數(shù)率這一財務指標，各個國家（地區(qū)）在全球價值鏈上的息稅前利潤分配，大體比例是中國內地67%、中國香港3%、開曼群島0和其他國家30%。
◎提示◎
此方法直觀明了，便于使用，為跨國企業(yè)提供了一個衡量分析集團整體業(yè)務和財務健康實質的比照清單。由于每個財務比率所捕捉的經(jīng)營實務及財務風險的角度不同，因此單個財務比率并不能反映出整個集團實體的業(yè)務和財務風險實質。同時，該方法無法反映與功能、風險和資產(chǎn)相關的分析，沒有考慮和反映出價值鏈上所涉及無形資產(chǎn)或區(qū)位特定因素。
方法二：波特價值鏈分析法
哈佛商學院的大學教授邁克爾·波特提出了一種價值鏈分析模型，并把企業(yè)活動分為主要職能和輔助性職能。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個職能都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的職能才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的職能，就是價值鏈上的“重大人員功能”。企業(yè)要保持其競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)價值鏈上某些特定的重大人員功能在起作用。集團公司可以使用該模型，從整體視角評估其價值鏈。我們據(jù)此進一步開發(fā)了波特價值鏈分析模型，并根據(jù)經(jīng)合組織BEPS行動計劃8～10和《國家稅務總局關于完善關聯(lián)申報和同期資料管理有關事項的公告》（國家稅務總局公告2016年第42號）具體要求，增加了一些分析類別。
集團公司在使用此方法時應考慮以下步驟：一是確定全球價值鏈上的主要職能和輔助性職能，并考慮促進集團公司業(yè)務的各職能下的人數(shù)和重大人員功能；二是對集團公司作詳細的職能分析，并考慮執(zhí)行的功能、承擔的風險、使用的資產(chǎn)、確定非無形資產(chǎn)溢價及評估各集團公司的職責范圍，并確定每個創(chuàng)造價值的集團公司在價值鏈上所處的位置。基于上述評估的結果，再向各集團公司分配適當?shù)睦麧櫋?/span>
筆者注意到，針對主體公司架構下的轉讓定價風險，澳大利亞稅務局（ATO）出臺了一套自檢程序，跨國企業(yè)可以根據(jù)ATO列出的6個風險評級框架，利用波特價值鏈分析法，對集團轉讓定價風險開展評級和測試。在具體操作中，ATO就有關企業(yè)職能風險和經(jīng)營實質等方面的問題，要求納稅人予以回復，從而測試納稅人的商業(yè)模式和業(yè)務活動是否與其利潤回報相匹配。ATO要求，企業(yè)遞交的證明文件不應只是敘述性文件，還應包括除價值鏈描述以外的其他支持性文件，例如審計報表、企業(yè)年報、職務描述和關鍵績效指標等相應的支持文件。
沿用方法一中XYZ集團的例子，假設中國香港公司是集團的營銷主體公司，澳大利亞子公司在當?shù)氐匿N售是通過香港營銷主體公司來實現(xiàn)的，澳大利亞子公司的職能只限于為香港主體公司提供營銷支持。按照ATO的要求，這種情況就需要XYZ集團對澳大利亞子公司的情況作出風險評級。是否存在風險，要視香港主體公司的利潤情況而定。如果香港主體公司2016財年的營銷收入為150萬美元，營業(yè)費用（只計算員工工資和辦公室租賃費用，即直接銷售成本）為30萬美元，其息稅前利潤應是120萬美元。在此情況下，香港主體公司的息稅前利潤將是營業(yè)費用的4倍。按照ATO風險評級框架的要求，對營銷主體公司的回報是在成本的基礎上來計算的，而不是以銷售為基礎，只有在主體公司利潤小于或等于直接銷售成本加成1倍（即100%加成）的情況下才可進入綠色免審區(qū)域。對于上述4倍（400%）的情況，澳大利亞子公司將被納入風險企業(yè)接受進一步審查。
ATO的風險自檢程序，可以說是一種變相的波特式價值鏈分析?？鐕髽I(yè)應及時作好詳盡的價值鏈分析，只有對企業(yè)的價值鏈有全面的評估和認識，才能發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正，才能在后BEPS的大環(huán)境下以及各國轉讓定價風險評估挑戰(zhàn)中有效控制稅務風險。
◎提示◎
此方法易于劃分出全球價值鏈上的常規(guī)職能，從職能、風險、有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和人員各個不同角度分析了價值鏈，為集團公司的價值鏈提供了一個整體和透明的視圖。但是，此種方法不適合用于分析高度整合的集團公司價值鏈，難以考量集團公司的關鍵價值驅動因素對集團利潤的價值貢獻，也難以考量具體業(yè)務流程對關鍵價值驅動因素的支持與貢獻比重。
方法三：流程貢獻分析法
有些跨國公司將某些高度整合的功能分配給多個集團公司分別承擔，這些分散的功能之間彼此密切相關。例如，生產(chǎn)、物流、倉儲、市場營銷和銷售功能分別由不同的集團公司承擔。在這種情況下，跨國企業(yè)可以考慮使用流程貢獻分析法，以此來反映由各主要職能部門所從事的關鍵業(yè)務流程，對關鍵價值驅動因素的價值貢獻。價值鏈上主要職能的價值貢獻可以用公式來計算：關鍵價值驅動因素比重（%）×主要職能比重。
如附表所示的案例，假設ABC集團公司只有4個分公司，相應的利潤分配計算如下：A公司，僅涉及產(chǎn)品開發(fā)職能，利潤分配應為26％（1.4/5.3）；B公司，僅涉及采購職能，利潤分配應為11％（0.6/5.3）；C公司，僅涉及制造職能，利潤分配應為30％（1.6/5.3）；D公司，同時涉及銷售和總部職能，利潤分配應為21％+11％= 32％。（注：因以上數(shù)據(jù)計算均四舍五入，故百分比總和不足100%）
使用流程貢獻分析法時，建議按以下步驟開展相應分析：1.確定集團公司的關鍵價值驅動因素；2.按各關鍵價值驅動因素的相應價值貢獻程度分配百分比；3.確定支持每個關鍵價值驅動因素的關鍵業(yè)務流程；4.確定價值鏈上各部門從事的主要職能；5.根據(jù)各部門從事的主要職能，對相應關鍵業(yè)務流程所作的價值貢獻予以量化，同時考慮重要人員職能的價值貢獻；6.根據(jù)量化得分結果，用百分比計算每個主要職能（部門）的價值貢獻；7.根據(jù)以上百分比分配相應利潤。
以上分析比對的結果可以用來補充或進一步考量其他價值鏈分析結果，比如波特式價值鏈分析結果。
◎提示◎
此方法將價值鏈上的關鍵價值因素與關鍵業(yè)務流程以及主要職能相結合，綜合考量對集團公司的價值貢獻，同時考慮了重要人員職能的相應貢獻，能更詳細地分析高度整合并擁有多種職能和業(yè)務流程的集團企業(yè)。但是，此方法在量化分析主要職能的價值貢獻時帶有強烈的主觀色彩。對價值鏈上各集團公司的職能和業(yè)務流程劃分，開展的事實交叉核對和實踐經(jīng)驗考量越詳細，用此方法分析的結果也就相對越客觀。
分析價值鏈的步驟
掌握了上述三種方法，建議跨國企業(yè)在具體操作中按以下步驟來分析價值鏈：
1.作詳盡的工業(yè)分析，并對外部因素對價值貢獻的影響加以考量；
2.通過與員工訪談，并結合集團公司在價值創(chuàng)造中所履行的職能、承擔的風險（包括工業(yè)和商業(yè)模式）和擁有的資產(chǎn)（有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)），開展詳盡的功能分析；
3.確定關鍵價值驅動因素和支持關鍵價值驅動因素的關鍵業(yè)務流程；
4.定性評估每個集團實體所作的價值貢獻；
5.用百分比量化評估每個集團實體所作的價值貢獻；
6.評估其他因素可能對價值創(chuàng)造（例如重要人員職能、集團協(xié)同效應、購買力和區(qū)位優(yōu)勢）和利潤分配所產(chǎn)生的影響；
7.根據(jù)以上步驟評估的結果，向集團實體分配相應的利潤。
（作者單位：全球轉讓定價聯(lián)盟）
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